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Gran
parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa
dependerá de que usted y la Alta Gerencia de la organización tengan claro, desde
el primer momento, que no se trata de una herramienta para ser manejada en
secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de
Gerentes.
Uno
de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo que
los gurúes del management han llamado el “alineamiento” de toda la organización.
Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es
una de las herramientas más efectivas para lograr esa alineación.
¿De qué manera ayuda el BSC
a lograr la alineación de toda la organización?
Todo
comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La
mayoría de las empresas tienen actualmente una definición de Misión, Visión y
Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la Recepción y un link
que casi nadie visita en el sitio web corporativo.
Pero
cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado
sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de ella se
desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y
las iniciativas con las cuales se van a comprometer todas las áreas funcionales
y cada uno de los miembros de la organización.
En
efecto, el BSC correctamente implementado cumple tres condiciones
clave:
- es
un sistema para medir;
- es
un sistema de gestión estratégica;
- es
una herramienta de comunicación.
Cuando el BSC forma parte de la
vida y el quehacer cotidiano de toda la organización, nadie puede mirar para
otro lado o hacerse el distraído. Cada Director, cada Gerente, cada Líder de
Proyecto y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe
cuál es su aportación de valor para el logro de esos objetivos. Y cuenta con una
herramienta que “mide” su actividad para saber, en todo momento, si está
alineado o si se han producido desviaciones respecto de los Indicadores que dan
cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas.
La
gestión empresarial clásica, que rigió desde los inicios de la era industrial
hasta mediados del siglo pasado, centraba el análisis de los resultados del
negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de
las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios
la necesidad de incorporar otras variables a las mediciones, incluyendo muchos
factores intangibles.
Fue
esa necesidad la que condujo a Robert Kaplan y David Norton, a principios de la
década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El
impacto de estas propuestas fue tan grande que ya a comienzos de la década
pasada más del 50 por ciento de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían
adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más
influyentes del siglo XX.
Las cuatro Perspectivas
para un mapa completo del negocio
Una
de las principales virtudes del BSC fue incorporar otras “Perspectivas”, además
de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios hasta entonces.
Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton
propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y
adoptadas por la mayoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna
Perspectiva adicional. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton
son:
- La
Financiera
- La
del Cliente
- La
de los Procesos Internos
- La
del Aprendizaje y Crecimiento
A
simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la
empresa es objeto susceptible de ser incorporado al BSC. En efecto, ahora
podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas
estrategias las podemos hacer ejecutables a través de tácticas e iniciativas,
también definidas claramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán
controlar si su ejecución está alcanzando los resultados esperados o se están
produciendo desviaciones que requieren introducir correcciones.
El “cascadeo” entre todas
las áreas funcionales
El
Balanced Scorecard de la organización dará a la Alta Gerencia el panorama
general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su
propio BSC, que estará vinculado con los BSC de otras áreas y con el de toda la
organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del
cascadeo”.
De
esta manera, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada una
de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los
resultados que se reflejan en el BSC de la Organización.
Está
claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e
implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera
continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los
factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos.
De la
misma manera, es una herramienta que ayuda a mantener a toda la organización
comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de
los objetivos comunes.
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