Propiciar un buen clima de trabajo, otorgar capacitación y evitar el estancamiento laboral, son algunas de las recomendaciones que hacen los expertos.
por: Florencia Sánchez V.
No es fácil obtener recursos humanos calificados y motivados. El talento en los profesionales es un factor escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener.
Debido a esta carencia, no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a medida que surgen propuestas más tentadoras.
En este escenario, los departamentos de recursos humanos se convierten -entonces- en piezas centrales, a la hora de mantener entre sus filas, a los mejores.
A continuación, diversos expertos entregan a AméricaEconomía.com, una serie de recomendaciones que las compañías deben considerar para evitar la fuga de talentos:
Una empresa que permita oportunidades de desarrollo, no deberá esforzarse por retener a los mejores.
1. Construya una marca. Según los expertos, una de las claves para captar y retener el talento, consiste en construir una “marca” que destaque a la empresa como buena empleadora. Para ello, la compañía debe fundar una cultura organizacional que la diferencie del resto, y alinear su imagen externa con la interna, generando valores comunes y un sólido sentido de pertenencia. “En la medida en que los objetivos son compartidos, más altos y más nobles, la empresa desarrollará el más alto nivel de retención: el compromiso”, dice Jorge Llaguno, profesor de Ipade Business School. 2. Propicie un buen clima laboral. A juicio de los especialistas, el ambiente de trabajo es un factor vital y por ende, decisivo a la hora de que los empleados decidan quedarse o abandonar una organización. Esto, porque las personas buscan, cada vez más, un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales. “Hacer sentir a la empresa como un grupo agradable, como una nueva familia, es una necesidad de primer orden”, dice el experto de Ipade. Mantener una buena relación con los directivos, es igualmente importante, añaden los entendidos. 3. Erradique del estancamiento laboral. Una de las mayores causas de salida o renuncia de un empleado es el estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender a mejores cargos. Por ello, será primordial mantener a esos profesionales destacados satisfechos con su puesto de trabajo, garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades. “Para un empleado es imprescindible tener la oportunidad de avanzar por méritos con seguridad y confianza”, sostiene Martha Vallejo, académica del área de Managemet de Espae-Espol.
4. Instaure sistemas de incentivos personalizados. Sin duda, un buen estímulo para el empleado es la compensación. Pero, según afirman los expertos, no basta con esta esté acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente, expresando frases como “en la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros”. 5. Implemente políticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal. Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los eventos escolares de sus hijos o bien instaurar planes de apoyo familiar, guarderías para niños, y una cultura en higiene y salud. De esta forma, se incrementará el compromiso y los trabajadores tendrán un balance positivo entre el trabajo y su vida personal. “Cuando las organizaciones se orientan más a las personas que a las tareas, en el fondo lo que están haciendo es apostar por el largo plazo”, explica Lydia Arbaiza, académica de la Universidad Esan. 6. Formule nuevos proyectos. Según el profesor asociado de la Universidad del Norte de Colombia, Manuel Garzón, un consejo fundamental a la hora de retener el talento, “es lograr comprometer a los empleados en proyectos que ellos mismos han formulado, para que los dirijan”. Esto permitirá mantenerlos en la empresa y convertirlos en emprendedores corporativos. “Hacer sentir a los empleados parte de la organización significa crear compromiso en ellos”, coincide Arbaiza de la Universidad Esan.
7. Cultive la comunicación. Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración, aseguran los especialistas. De este modo, sentirá que tiene un lugar que le pertenece y que puede colaborar activamente en el cumplimiento de las metas de la organización. “Si el empleado se siente valorado, tomado en cuenta y miembro activo de esta familia, desarrollará una lealtad natural hacia la misma”, afirma Llaguno. 8. Capacite. Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. En ese sentido, afirman los expertos, toda persona que busque mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberá contar con capacitación constante para sentir que es un elemento difícil de reponer. “Las organizaciones están pasando a un contrato que pone énfasis en la responsabilidad del empleado de mantener su compromiso, motivación y resultados, a cambio de la oportunidad de fortalecer sus habilidades, talentos y competitividad en el mercado”, explica Vallejo.
En definitiva, concluyen los especialistas, una organización que permita al empleado combinar retos, oportunidades de desarrollo, balance entre vida laboral y familiar, ambiente estimulante, cultura de confianza, oportunidad de generar riqueza y empleabilidad cuando se marche, será -entonces- la que no deberá realizar mayores esfuerzos por retener a los mejores. Después de todo, serán los empleados con más potencial, los que ofrecerán a las organizaciones las mayores ventajas competitivas.
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ORÍGENES Y TEORIAS DE LA GESTION EMPRESARIAL
1.1 Origen de la gestión empresarial
Aún cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la , algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las de la administración.
Las innovaciones tales como la extensión de los números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administración moderna como una que comenzó como un vástago de la economía en el siglo XIX. Los clásicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo teórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción tales como la estandarización, procedimientos de control de calidad, contabilidad analítica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, León Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios teóricos de la Administración. Joseph Wharton ofreció el primer curso de nivel terciario sobre Administración en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administración fue evolucionando en la medida en que las organizaciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como la ingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollándose.
Siglo XXI
Este siglo inicia con grandes avances tecnológicos y científicos, se caracteriza por la globalización de la economía, la existencia y proliferación de todo tipo de empresas y múltiples estilos de gestión y avances administrativos, debido a la robotización de las
plantas; por lo que la gestión empresarial toma gran importancia para el logro de las metas de la empresa y logro de la competitividad.
El siglo XXI ha propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas orientaciones; entre las más destacadas se encuentran: ADMINISTRACIÓN POR VALORES, cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de valores organizacionales e individuales dirigidos hacia la misión de la organización, con la finalidad de lograr una mayor productividad. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO, que propone una serie de estrategias para desempeñarse en un entorno cambiante y que demanda retos. ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO, cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias, habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con el propósito de que éstos perduren independientemente de la rotación del personal y de los directivos. ADMINISTRACIÓN VIRTUAL, donde a través de sistemas informáticos, de la automotivación y del autocontrol, se disminuyen trámites burocráticos y niveles jerárquicos y se simplifican las estructuras y el tamaño de las organizaciones. EMPOWERMENT, que es un estilo que faculta, prepara y delega a los empleados para que potencien sus capacidades.
1.2 Concepto e importancia de la gestión empresarial Concepto
La gestión empresarial conocida también como administración de empresas o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administración, la dirección estratégica etc.
En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones. Importancia
La globalización y los cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestión.
En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal sabía exactamente cuál era y seguiría siendo su misión.
La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se medía según lo que se producía, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivación.
Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces sigue aún con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportándose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en función de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas foráneas.
La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la información y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos españoles. La naturaleza de la gestión se ha hecho más compleja para actuar en función de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.
1.3 Teorías administrativas Introducción
Sería imposible abordar el tema de la administración, las herramientas para dirigir y el desarrollo de éstas, sin exponer las tendencias históricas relacionadas con el aspecto administrativo, que por supuesto han incidido en las formas y desarrollo de la actividad organizacional, en el diseño organizacional y en el diseño de los puestos de trabajo, así como en otras actividades de suma importancia en las organizaciones.
Recordemos que los niveles de productividad, en épocas anteriores eran bajos, por lo cual uno de los aspectos a considerar por las teorías ha sido el incremento de ésta, logrado en determinadas situaciones y en otras no.
Cada teoría o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias en un momento dado, interviniendo en esto no sólo los factores económicos sino además los sociales y el desarrollo de la tecnología en esa etapa, por lo que podemos comprender que la aplicación de alguna de ellas, o su utilización combinada dependerá de nuestra percepción sobre la situación en ese momento.
1.3.1 Teoría científica
Las teorías como consecuencia de la situación existente en una etapa determinada tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su época y que aportaron elementos muy importantes que sirvieron de base para la aparición y desarrollo de las mismas. Entre esas personalidades se destacan: Adam Smith, cuya contribución sobre los aspectos relacionados con la división del trabajo tuvieron incidencia en la economía del tiempo y del trabajo, planteó una serie de ideas relacionadas con la economía que están expresadas en su obra “La riqueza de las naciones” la cual era un intento de llevar a la economía hacia una ciencia independiente, esta obra está fundamentada en la economía política clasista y liberal, por lo que se reconoce a Smith como “El Padre del liberalismo económico” al basar su política económica en una “ley natural” que implicaba la no–intervención del Estado y la competencia no limitada. Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el incremento de la producción y las utilidades, expresó elementos basados en la seguridad social para los trabajadores, la evaluación y divulgación del rendimiento diario, así como, que estos tuvieran condiciones adecuadas de vivienda y educación, fue considerado por Marx y Engenls como un socialista utópico.
Esta teoría, su creación y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor, considerado “El padre de la administración científica”, con sus estudios y aplicaciones sobre la división de las tareas en sus componentes más simples, el estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los demás aspectos de la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el tiempo para la realización de la misma, la determinación de los mejores métodos de ejecución de acuerdo a sus experiencias y resultados obtenidos.
Todo lo anterior bajo la aplicación de lo que se denominó “tarifas diferenciales” que consistía en el pago de altos salarios, bien estudiados científicamente, a los trabajadores con un gran desempeño y cumplimiento de la producción con una elevada productividad acorde a lo previsto.
Este modelo o teoría intentaba incrementar la productividad, disminuir los errores y mejorar el desempeño, entre otros aspectos, sobre la base de un tratamiento científico y no empírico como era hasta entonces.
Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los esposos Gilbreth (Frank y Lliliam).
La teoría científica de la administración se caracteriza, entre otros, por los aspectos siguientes:
• División de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetían en su ejecución.
• Separación de las actividades de dirección de las actividades ejecutoras.
• Limitados conocimientos de los trabajadores, sólo sobre las actividades a realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples entrenamientos simples.
• La elevación de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto control sobre, los métodos empleados en el proceso de trabajo, los movimientos que se ejecutaban y la medición de los tiempos de estos, la determinación de los ritmos de trabajo.
• Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que obtenían los mejores resultados de trabajo.
• Considerar al hombre como “racional” incentivado sólo por elementos económicos.
• La supuesta cooperación entre la administración y los obreros permitiría una elevada productividad.
Un ejemplo de este modelo lo constituye la tradicional línea de montaje de gran utilización en esa etapa.
La teoría científica ha aportado ventajas, teniendo también sus limitaciones. Ventajas
• Constituyó un gran avance para su época con la aplicación de métodos científicos y no empíricos como se hacía hasta entonces.
• Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teorías donde incluso algunos de sus preceptos hoy día continúan aplicándose. Desventajas
• Considerar que su aplicación sería siempre sobre un ambiente estable.
• Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicación se limita a organizaciones de cierta complejidad.
• No consideraba al trabajador en su verdadera dimensión sino como un apéndice de las máquinas.
• No tenía en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfacción laboral y otras necesidades del hombre como ser social.
1.3.2 Teoría clásica
Las limitaciones de la teoría anterior son sobre todo en lo relacionado con el aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relación a las máquinas, no sólo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de producción o servicios.
Esta situación motivó que otros pensadores entre ellos sociólogos, sicólogos, realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicológicos. Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se debían dividir en seis partes las que mantenían estrecha relación, las cuales eran: Técnica, que se ocuparía de la producción; Administrativa, que desarrollaría las funciones de dirección; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para administrar el capital; Seguridad, protección de los empleados y los bienes.
Unido a lo anterior, Fayol planteo catorce principios sobre la administración, algunos mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy día. Los principios enunciados fueron: división del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de dirección, disciplina, centralización, jerarquía, remuneración, subordinación del interés individual al interés del grupo u organización, orden, equidad, iniciativa, espíritu de equipo y estabilidad del personal. Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teoría, con su concepción burocrática sobre la administración en la que planteaba, que una jerarquía bien definida con conceptos, reglas, normas y procedimientos escritos y precisos contribuía al desarrollo y rendimiento de la organización. Su estilo gerencial y técnica administrativa se fundamentaban en la centralización y en el autoritarismo. Planteaba además, que la única forma para que una organización pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo sólidos reglamentos.
Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeño debían realizarse sobre los meritos de los trabajadores. Esta teoría posee las siguientes características:
• Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados, los cuales según esta teoría pueden enseñarse.
• Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrático.
• Su basamento está regido por reglamentos, normas y procedimientos por escrito.
• Agrupación de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
• La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a través de una autoridad jerárquica estrictamente definida.
Las ventajas y las desventajas son las siguientes: Ventajas
• Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten su aplicación en otras actividades.
• Algunos de los principios planteados pueden enseñarse y aprenderse. Desventajas
• Su aplicación general era para un ambiente estable y no turbulento como el actual.
• La mayoría de los principios son considerados muy generales.
• La aceptación rígida de esta teoría, es mucho menor ante empleados con conocimientos y preparación técnica y general.
Las dos teorías anteriores son consideradas como las iniciadoras de todo el proceso de estudio y categorización de la administración como ciencia y marcan un periodo de desarrollo que se conoce como la etapa de la Escuela Clásica de la Administración.
1.3.3 Teoría de las matemáticas
La Escuela Matemática parte del principio de que la administración es una entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir; su aplicación es básica en la toma de decisiones.
Durante la Segunda Guerra Mundial, se consolida con la aplicación de métodos matemáticos para optimizar logística, asignación de recursos, producción y provisión de armamento durante la guerra.
La investigación de operaciones fue una de las mayores aportaciones de esta escuela, porque fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el reconocimiento de restricciones; proporciona poderosas herramientas en la solución de problemas complejos, también es de gran utilidad cuando se aplica a inventarios, control de producción, logística, teoría de colas y asignación de recursos.
La escuela Matemática ha sido valiosa para el desarrollo de la administración, ya que la toma de decisiones es la esencia de ésta. Kaufman, Norbert Winer e Irwin D. J. Ross, han hecho grandes aportaciones en este campo, así como Dantzing, Von Newman y Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se le conoce como Teoría de las decisiones o el enfoque cuantitativo.
Principales aportaciones de la Escuela Matemática:
Pronósticos
Investigación de operaciones
Métodos cuantitativos
Modelos matemáticos
1.3.4 Teoría de sistemas
La Escuela de Sistemas define a la organización como un sistema de múltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripción del ámbito de la administración.
La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente.
La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones ente los diversos componentes. Implica el análisis de la organización como un todo, así como el de la interrelación entre todos sus componentes.
Aporta conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones. Algunos de los autores más reconocidos de este enfoque son: Norbert Winer, March, Murdock, Ross, Churchman y Bertalanffy. Ludwing Von Bertalanffy
La Teoría General de Sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy, quien publicó sus investigaciones entre 1950 y 1968.
Introduce el concepto de sistema para interpretar los diversos fenómenos de la realidad y centra su objetivo en los principios de organización.
Su aporte más interesante dentro del campo de la administración es el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos, en los cuales existe una constante interacción con su entorno o medio ambiente, por ejemplo: proveedores, clientes, tecnología, leyes etc. Principales aportaciones de la Escuela de Sistemas:
Cibernética
Sistemas abiertos
Empresa como sistema
1.3.5 Teoría situacional ORIGEN
A partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en In-
glaterra en los años ’50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales más eficaces. Asimismo, porque los investigadores llegan a la conclusión que los diversos enfoques o teorías no tenían respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser más eficientes. En 1958, William R. Dill publica un artículo titulado “Environment as an Influence on Managerial Autonomy”, está bien claro que trata de la influencia del ambiente. También en ese año la inglesa Joan Woodward realizó en su país una investigación a cien empresas para verificar si aplicaban en la práctica los principios administrativos propuestos por las diversas teorías. En 1961, los sociólogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra “The Management of Innovation” el resultado de la investigación a veinte empresas inglesas sobre su relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgánicas. Las primeras burocráticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables. En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (más conocido como el padre de la estrategia), en su obra “Strategy and Structure”, llega a la conclusión que el ambiente influye en la estrategia y que ésta utiliza la estructura organizacional. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras: “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration” (1967), “Developing Organizations: Diagnosis and Action” (1969) y “Studies in Organization Design” (1970); sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusión que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales. DEFINICIÓN
En el trabajo diario del administrador éste siempre se pregunta cuál será la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solución en los libros o manuales. La Teoría Situacional (TS) asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varían y cambian constantemente.
Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crítico y complejo.
La TS es la primera teoría que pone énfasis en lo que es la relación organización-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
a) como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organización.
b) como un conjunto de condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, etc. El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero también puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
1. El tamaño de la organización.
2. Adaptación al ambiente.
3. Las tareas.
4. Las personas
5. Las estrategias.
6.La tecnología usada.
Por lo tanto, la TS es la última teoría conformante de la Teoría General de la Administración (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organización PRINCIPIOS
1. Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prácticamente rechaza los principios universales de administración. No hay nada absoluto, todo es relativo.
2. Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” (one best way) de administrar en una situación dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la práctica administrativa (there is no universal or one best way to manage).
3. La TS pone de relieve las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de producción y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de última tecnología.
4. La TS tiene mucho en cuenta el diseño de la organización (organizational design) que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
1.3.6 Teoría de la administración por objetivos (APO) ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954.
Peter Drucker fue considerado el creador de la Administración por Objetivos y se le considera como uno de los autores con más influencia en el pensamiento práctico de gerentes y directores. Se le considera empírico porque no fundamenta sus aportaciones o reflexiones en la ciencia, en la academia o en las teorías existentes de su época. Su formación fue práctica ya que formó parte de grandes empresas como General Motors y Sears Roebuck; por más de 50 años sus libros han sido fundamentales.
Para Drucker, la gerencia (management) consiste en analizar detenidamente la razón de ser de la empresa en un mercado económico y sus aportaciones para determinar dónde están las ventajas competitivas; por lo que para él la misión es la guía fundamental. ¿Por qué? y ¿qué compran los clientes?, es la tarea de la dirección general de una empresa y una vez contestadas estas preguntas, se pueden determinar los objetivos, en términos de metas de corto, mediano y largo plazos de un negocio. Ducker estableció que:
“La mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es, quizá, que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor automotivación: un deseo de hacerlo mejor, antes de lo suficiente para salir del paso y nada más. Significa metas de realización más elevadas y una visión más amplia…Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos permite sustituir la dirección mediante dominación, por la de autocontrol” También señaló que las empresas deben perseguir metas en las siguientes áreas:
Posición en el mercado
Innovación
Productividad
Recursos físicos y financieros
Rendimientos o utilidades
Desempeño ejecución-competitividad
Actitudes del trabajador
Responsabilidad pública
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos es una forma de pensar.
Coordinación de objetivos
Deben ser cuantificables
Redactados debidamente
1.3.7 Teoría del desarrollo organizacional (DO)
En la década de 1970 surge el Desarrollo Organización (DO), como una respuesta a las características de continuo cambio de las organizaciones. Sus principales creadores son: Warren Bennis y Richard Beckhard. El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
Cada época crea la forma de organización más acorde con sus características y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales.
La única forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, políticas y normas practicadas en una organización.
Las personas deben poseer una nueva conciencia social. Definiciones de Desarrollo Organizacional: Warren Bennis: “Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que éstos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo”. Richard Beckhard: “Un esfuerzo planificado de toda la organización y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento”
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la organización y que lleva implícita la idea de participación y desarrollo de las personas mediante la educación y la aplicación de ciencias del comportamiento. Características básicas del DO
Es una estrategia educativa porque se basa en la modificación de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa.
Los cambios que se buscan están ligados directamente a las exigencias o requerimientos que la organización intenta satisfacer:
Crecimiento, destino, identidad y revitalización
Satisfacción y desarrollo humano
Eficiencia organizacional.
Su fundamento es una metodología que hace hincapié en la importancia del conocimiento experimentado.
Los agentes de cambio son en su mayoría externos a la organización.
Implica una relación cooperativa de colaboración entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofía del DO como:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legítimos.
Comprensión entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.
Administración por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia.
Desarrollo de métodos de solución de conflictos. En lugar de los usuales métodos burocráticos basados en la represión, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de ética, se buscan métodos más racionales y abiertos.
Etapas de implantación
Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad. Se logra a través de las siguientes etapas: Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO, en ésta el agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situación actual de la organización. El diagnóstico abarca dos áreas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cómo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc. Planeación de la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organización
Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan para el cambio; estas técnicas son diversas y su aplicación depende de los recursos, características y necesidades de cada organización. Educación. Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicación de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha. Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se realiza de manera simultánea a la etapa de educación; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y diseñar los ajustes necesarios. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los resultados para retro informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.
Algunas Técnicas de Desarrollo Organizacional Desarrollo de equipos
1.1. Nuevos equipo
1.2. Grupos T
1.3. Equipos de trabajo
1.4. Equipos funcionales Relación entre grupos
1.1. Solución de conflictos
1.2. Grid gerencial
1.3. Confrontación Fijación de objetivos
1.1. Individuales
1.2. De equipo
1.3. De sistemas más amplios o de organización
1.4. Administración por objetivos Educación capacitación
1.1. Competencia interpersonal
1.2. Solución de problemas
1.3. Fijación de objetivos
1.4. Planeación
1.5. Procesos de cambio
1.6. Diagnóstico
1.3.8 Teoría de la calidad
La Calidad tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y productividad, primero en Japón y ahora también en Occidente; de hecho, con la globalización económica, la calidad y la certificación son indispensables para incursionar en los mercados internacionales.
En un sentido coloquial, calidad es “hacer bien las cosas a la primera”, sin embargo, para los enfoques y metodologías de calidad, es el cumplimiento de los requisitos para la satisfacción de las necesidades del cliente.
Para el enfoque de calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los consumidores del producto; e internos, las personas y departamentos que integran la empresa. Las tres metodologías básicas de la calidad son:
Total Quality Management (TQM). En español Control Total de Calidad (CTC), cuyo creador es Kaoru Ishikawa.
Mejora continua. Propuesta por el doctor Edwards Deming.
Cero defectos. Creada por Philip Crosby.
MANAGEMENT ¿Está dispuesto a que su empresa juegue
como el Barcelona? Por Marcelo
Krynski
Los
deportes colectivos son desde hace tiempo un escenario que las empresas observan
con atención para reflexionar acerca de su propio hacer.
El
juego deportivo –tanto como la estrategia empresarial– requiere que personas con
distintas capacidades coordinen acciones y se alineen tras un objetivo común.
Para que las metas planificadas se plasmen en la realidad, es imprescindible que
la coordinación y el alineamiento mencionados ocurran no sólo dentro del campo
de juego sino también en las interacciones entre todos aquellos cuyas tareas
inciden para concretar dicho resultado: presidente y comisión directiva del
club, cuerpo técnico, jugadores, simpatizantes, divisiones inferiores,
etc.
Análogamente, en el mundo
empresarial, el gerente general (como ejecutor de los lineamientos de los
accionistas) o los socios/dueños de una PYME, los empleados en sus distintas
posiciones, los proveedores y los clientes, etc., encarnan los roles de las
personas que participan y dan vida a este juego.
Tanto
las empresas como los clubes deportivos ganan el juego cuando ganan “su” juego.
¿Qué queremos decir con esto? Que tal vez para un determinado club de fútbol el
objetivo a lograr en la próxima temporada sea mantenerse en la misma categoría,
mientras que para otro será participar en alguno de los torneos internacionales,
y para un tercero ganar el campeonato local será la única opción que se
plantea.
El
desafío consistirá, por lo tanto, en desarrollar acciones efectivas orientadas
al logro de los objetivos que la institución se propone.
La
pregunta del título tiene una clara intención provocativa, y no quisiera que
conduzca a las simplificaciones propias de miradas apasionadas. ¿Realmente está
dispuesto a que su empresa juegue como el “Barza”? Observe que no estoy
preguntando si le gustaría, sino si está dispuesto.
Me
interesa que nos corramos conscientemente del ámbito del “pensamiento mágico”,
en el cual todo cambia a través de una simple acción. En esta línea podemos
ubicar la esperanza de que Messi salve a la selección argentina cuando falta el
juego asociado, del mismo modo que en el pasado lo esperamos de Maradona o del
gerente de ventas.
La
alternativa al pensamiento mágico (según el cual si contratamos buenas
individualidades el resultado colectivo va a ocurrir per se) es
trabajar desde las bases en un proyecto en el que todos juguemos al mismo juego
y lo sostengamos en el curso del tiempo, más allá de los primeros
resultados.
Lo
anterior cabe, inclusive, en los casos en que las empresas buscan la
intervención de una consultoría externa, confiando en que un “otro”, portador de
un saber especial, aportará la solución que no se logró gestionar desde adentro.
Nuestra propia experiencia en intervenciones de este tipo se basa, precisamente,
en un acompañamiento en el terreno para que las personas desarrollen las
habilidades y competencias que les permitan hacer su mejor aporte en un
escenario de colaboración.
Dado
que nadie nació sabiendo, es de esperar que los primeros intentos de
coordinación tengan la demora, los errores y la falta de armonía que padecemos
cuando aprendemos a bailar.
En
este contexto, podríamos plantear la pregunta del título de la siguiente manera:
¿está dispuesto a hacer lo que tiene que hacer como empresario para que ocurra
lo que pretende?
El
Barcelona estuvo dispuesto a llevar adelante un proyecto alineado en sus
valores, de modo que todos –cada uno desde su rol– se sintieran orgullosos de
pertenecer:
estuvieron dispuestos a no poner publicidad en su camiseta,
excepto UNICEF, por lo que no cobran;
estuvieron dispuestos a endeudarse;
estuvieron dispuestos a brindar los cuidados necesarios a un
chico de 14 años como Lionel Messi (y a tantos otros en quienes detectaron
talento) para ir acompañándolo en su madurez;
estuvieron dispuestos a prescindir de algunos futbolistas
fantásticos en función de un mejor vestuario para el conjunto;
estuvieron dispuestos a moverse con una integridad que les llevó
entre cinco y diez años, más allá de los resultados del proceso, hasta lograr
que los mismos fueran los buscados.
¿A
qué está dispuesto usted para que su empresa juegue como el “Barza” en su rubro?
¿Sabe a qué está dispuesta su gente y los demás actores involucrados? Me parece
que las respuestas a estas preguntas le darán una idea del alcance de su
visión.
Por
cierto, me dará mucho gusto prestarle un oído para que usted pueda pensar estas
preguntas en voz alta con ese “otro” que todos necesitamos cuando nos
encontramos en la soledad del mando.
Solo los que estén dispuestos a
ir lejos, y lo hagan, sabrán cuán lejos pueden llegar.
MANAGEMENT El Balanced Scorecard: clave para
lograr una organización alineada Por Esteban
Owen
Gran
parte del éxito en la implementación de un Balanced Scorecard en su empresa
dependerá de que usted y la Alta Gerencia de la organización tengan claro, desde
el primer momento, que no se trata de una herramienta para ser manejada en
secreto, y casi conspirativamente, por los Directores y una pequeña elite de
Gerentes.
Uno
de los mayores desafíos de las empresas modernas, precisamente, es lograr lo que
los gurúes del management han llamado el “alineamiento” de toda la organización.
Y el Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral, es
una de las herramientas más efectivas para lograr esa alineación.
¿De qué manera ayuda el BSC
a lograr la alineación de toda la organización?
Todo
comienza con la definición de la Misión y la Visión de la organización. La
mayoría de las empresas tienen actualmente una definición de Misión, Visión y
Valores, que no pasa de ser un bonito cuadro colgado en la Recepción y un link
que casi nadie visita en el sitio web corporativo.
Pero
cuando constituyen la piedra fundacional de un Balanced Scorecard edificado
sobre bases sólidas, cobran una relevancia poderosa. Porque de ella se
desprenden, y hacia ella están enfocadas, todas las estrategias, las tácticas y
las iniciativas con las cuales se van a comprometer todas las áreas funcionales
y cada uno de los miembros de la organización.
En
efecto, el BSC correctamente implementado cumple tres condiciones
clave:
es
un sistema para medir;
es
un sistema de gestión estratégica;
es
una herramienta de comunicación.
Cuando el BSC forma parte de la
vida y el quehacer cotidiano de toda la organización, nadie puede mirar para
otro lado o hacerse el distraído. Cada Director, cada Gerente, cada Líder de
Proyecto y hasta el último empleado, conoce los objetivos del negocio y sabe
cuál es su aportación de valor para el logro de esos objetivos. Y cuenta con una
herramienta que “mide” su actividad para saber, en todo momento, si está
alineado o si se han producido desviaciones respecto de los Indicadores que dan
cuenta de su nivel de cumplimiento de las estrategias trazadas.
La
gestión empresarial clásica, que rigió desde los inicios de la era industrial
hasta mediados del siglo pasado, centraba el análisis de los resultados del
negocio en los indicadores de índole financiera. La profunda transformación de
las organizaciones empresariales hizo notar a un creciente núcleo de empresarios
la necesidad de incorporar otras variables a las mediciones, incluyendo muchos
factores intangibles.
Fue
esa necesidad la que condujo a Robert Kaplan y David Norton, a principios de la
década de 1990, a desarrollar los fundamentos del Balanced Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. El
impacto de estas propuestas fue tan grande que ya a comienzos de la década
pasada más del 50 por ciento de las empresas del ranking Fortune 1000 lo habían
adoptado, y la Harvard Business Review la proclamó entre las 75 ideas más
influyentes del siglo XX.
Las cuatro Perspectivas
para un mapa completo del negocio
Una
de las principales virtudes del BSC fue incorporar otras “Perspectivas”, además
de la financiera, con la que se venían manejando los empresarios hasta entonces.
Si bien no se trata de una clasificación rígida o inamovible, Kaplan y Norton
propusieron un conjunto de cuatro “Perspectivas”, que hasta hoy son aceptadas y
adoptadas por la mayoría de las empresas, aunque algunas introducen alguna
Perspectiva adicional. Las cuatro Perspectivas de Kaplan y Norton
son:
La
Financiera
La
del Cliente
La
de los Procesos Internos
La
del Aprendizaje y Crecimiento
A
simple vista comienza a perfilarse el hecho de que todo el quehacer de la
empresa es objeto susceptible de ser incorporado al BSC. En efecto, ahora
podemos definir estrategias para cada una de las Perspectivas, y a esas
estrategias las podemos hacer ejecutables a través de tácticas e iniciativas,
también definidas claramente; y vinculadas a Indicadores que nos permitirán
controlar si su ejecución está alcanzando los resultados esperados o se están
produciendo desviaciones que requieren introducir correcciones.
El “cascadeo” entre todas
las áreas funcionales
El
Balanced Scorecard de la organización dará a la Alta Gerencia el panorama
general o de conjunto, pero cada área funcional desarrollará e implementará su
propio BSC, que estará vinculado con los BSC de otras áreas y con el de toda la
organización, mediante lo que se conoce como la “técnica del
cascadeo”.
De
esta manera, el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada una
de las áreas funcionales de la empresa tendrá un impacto directo sobre los
resultados que se reflejan en el BSC de la Organización.
Está
claro, entonces, que un Balanced Scorecard correctamente diseñado e
implementado facilita a la Dirección monitorear en todo momento y de manera
continua el alineamiento de toda la organización, detectando a tiempo los
factores que están frenando el logro de los resultados perseguidos.
De la
misma manera, es una herramienta que ayuda a mantener a toda la organización
comunicada en términos de las estrategias organizacionales, y alineada detrás de
los objetivos comunes.
Cuando los colores del cielo se ponen interesantes, el flash puede ser nuestro mejor amigo al tratar de conseguir, con tecnica, lo que nuestor ojos ven. En el caso de un sujeto blanco con un fondo claro, si tratamos de sobreexponer para mantener el blanco puro, se nos va el color del cielo y para el beneficio de los principiantes que vienen aqui a aprender, os contare lo que les digo a mis principaintes en clase (los avanzados, por favor tenedme paciencia o saltaros la explicacion). El metro de la camera esta programado para funcionar en dias soleados y con el sol a la espalda. Su funcion principal es hace todo neutral, 18% gris aprox. Asi que si tenemos como sujeto a un gato blanco en un sofa blanco y tomamos la exp a 0 Ev o neutral, tendremos un gato perfectamenet gris. Es nuestro trabjo anadir luz a la exposicion para manterer la pureza de los blancos. Cuanto? Depende de la luz que exista en ese momento, pero un regla general seria 2 stops. Si tenemos un gato negro en un sofa negro y tomamos la exp a 0, de nuevo, la camara abrira su diafragma para hacer al gato neutral y tendremos otro gato gris. Nuestro trabajo es elimiar luz para conseguir el negro.
Despues de todo este rollo, en el caso de esta gaviota y los colores del cielo, cuando no tengo flash, tengo que irme probablemente 2 stops por arriba de cero y adios mi cielo. (Nikon es mas sensitivo a la luz, asi que seria menos sobreexp) No quiero una gaviota gris. Entonce pongo mi flash a -1 stop, teniendo en cuenta que la fuerza del flash esta directamente relacionada con mi velocidad y que mientras menos luz hay menos flash necesito, tomo medida del cielo solamente, expongo para 0 o un poco menos, segun el color que quiero, mientras mas oscuro mas color, espero por mi engelito blanco y dejo que mi flash se ocupe de mantener mi blanco, y de paso, me ayuda con la definicion por su efecto de congelacion. A este punto, no recomiendo usar el drive rapido porque el flash no recicla tan rapido.
Espero no haberos aburrido y os guste esta foto muy sencilla, nada de espectacular, pero perfecta para lo que trato de explicar.
AGRADECIMIENTO Y SALUDO
A LOS LÍDERES DE LA PROVINCIA DE PACASMAYO POR NUESTRO ANIVERSARIO
A nombre de la Asociación de Líderes para el
Desarrollo de la provincia de Pacasmayo ASLIDEPA hacemos público nuestro
agradecimiento a todas las personas, empresas públicas y privadas que han
apostado por la juventud organizada, muchas gracias por su apoyo incondicional,
no es fácil, pero hacemos nuestro mejor esfuerzo, esfuerzo que se alimenta día
a día de energía al saber que lo hacemos por los más necesitados los niños,
jóvenes y ancianos; y nuestra única
línea política es la de servir. Saludamos a todos los medios de comunicación y
en especial a este medio escrito que se preocupa por difundir la cultura y la
proyección social, a todos los que integramos esta familia de jóvenes y adultos
mayores que se están sumando en cada evento que organizamos, descubriendo en
ellos su talento escondido, jóvenes de cada distrito de la provincia de
Pacasmayo y a través de ellos extendemos nuestro saludopara todas las familias de la provincia por un aniversario más de
impulso, desarrollo y emprendimiento y que Dios nuestro Creador derrame muchas
Bendiciones y que se cumplan todos nuestros sueños.
Asimismo es importante conocer que la Provincia
peruana de Pacasmayo es una de las doce provincias que conforman el
Departamento de La Libertad, perteneciente a la Región La Libertad. Limita al
norte con la Provincia de Chepén, al este con el Departamento de Cajamarca, al
sur con la Provincia de Ascope y al oeste con el océano Pacífico. La
Provincia de Pacasmayo fue creada por ley del 23 de noviembre de 1864 y
nació con seis distritos: San Pedro de Lloc, como la villa capital; Guadalupe;
Chepén; Jequetepeque; Pacanga; Pacasmayo y Pueblo Nuevo. Posteriormente en
1984, al crearse la provincia de Chepén los distritos de Chepén, Pacanga y
Pueblo Nuevo, pasaron a pertenecer a esta nueva provincia. La capital de la
provincia y sede del gobierno provincial es el distrito de San Pedro de Lloc;
actualmente la provincia de Pacasmayo cuenta con los siguientes distritos: San
Pedro de Lloc, Pacasmayo, San José, Jequetepeque y Guadalupe.
Esta localidad es también un balneario, tiene un
mar tranquilo y poco profundo; cuenta además con un muelle construido en el
siglo XIX a fin de poder exportar los productos agrícolas y mineros de la
región; en la actualidad sólo sirve para la pesca artesanal.
Durante la Guerra del Pacífico, las tropas chilenas
invadieron Pacasmayo, destruyeron gran parte del puerto y de la ciudad,
incendiaron los ingenios azucareros de poblaciones cercanas, y dejaron muchas
víctimas a su paso. Gran parte de la población que no resultó afectada o muerta
por el daño directo, tuvo que ceder sus bienes a los agresores para evitar ser
lastimados, luego eran saqueados totalmente.
La población de la Provincia de Pacasmayo es de
93,973 habitantes, según el censo del año 2005, de los cuales 86,459 viven en
el área urbana, y 7,514 en el área rural (Fuente: INEI, www.inei.gob.pe).
Y a través de estas líneas hacemos recordar nuestro
lema: ¡Atrévete a Liderar, Atrévete a Triunfar¡
