¿SON EJECUTIVOS EFICIENTES AQUELLOS QUE PARECEN QUE MÁS TRABAJAN? Y GESTION EMPRESARIAL

Una grancantidad de ejecutivos indica que el recurso más escaso para ellos es el tiempo. Si se les observa, verán como corren de una reunión a otra, verifican constantemente su correo electrónico y efectúan incontables llamadas telefónicas. En resumen, tiene una asombrosa actividad de rápido movimiento que no les permite casi tiempo para reflexionar. Indudablemente, los ejecutivos se encuentran bajo increíble presión. Sin embargo, un hecho es que pocos gerentes usan de forma efectiva su tiempo. Ellos piensan que están atendiendo asuntos prioritarios y que son muy productivos, pero en realidad no es así. Esta situación que se llama en inglés “active nonaction” y que hemos traducido como “activo sin acción” no es nueva. En estudios realizados hace 10 años atrás se puedo observar que sólo el 10% de los gerentes dedicaban su tiempo a actividades en una manera reflexiva y con una meta definida. Sin embargo, el gerente de recursos humanos debe preguntarse ¿Qué puede hacer la empresa para que esta situación cambie de forma tal que los gerentes (y el resto del personal que sufre de esta condiciónde “activo sin acción”) sean realmente efectivos y no sólo lo parecen ?Después de varios estudios, se ha llegado a la conclusión que los gerentes efectivos (aquéllos que hacen que los proyectos difíciles e imposibles se hagan realidad) tienen una combinación de foco y energía. Foco es laconcentración de la atención. Es la habilidad de ver una meta y todas las tareas necesarias para llegar a su realización. Los gerentes enfocados no son reactivos; ellos prefieren no reaccionar inmediatamente a toda cuestión que les salga en su camino como correos electrónicos, reuniones, etc Como ellostienen una clara comprensión de lo que quieren alcanzar, sopesan cuidadosamente las opciones antes de seleccionar su curso de acción. Inclusive porque ellos se concentran en uno o dos proyectos claves, pueden dedicar toda su atención aestos proyectos hasta su feliz término. En cuanto a la energía, es el vigor que fluye de un intenso compromiso personal. La energía es lo que empuja al gerente a dar la milla extra. Se requiere de ambos, por igual, para producir la clase de acción que necesita la empresa, ya que el foco sin energía se diluye en una ejecución apática que lleva al desgaste. Energía sin foco se disipa en una aparente laboriosidad que lleva a pérdida de tiempo y fracasos de implementación. Si cruzamos estas dos características en una matriz obtendremos un esquema que nos permitirá comprender los niveles de productividad de los diversos tipos de gerentes.       Dilatores El 30% de los gerentes de este estudio pertenecieron a este grupo. Los dilatores tienen bajos niveles de ambos, foco y energía. Son inseguros, temen fracasar y sienten que son incapaces de controlar los eventos. Dudan, como Hamlet, en tomar decisiones dejando así los proyectos para después hasta que la ventana de la oportunidad se ha cerrado. Un ejemplo de los dilatoriois se presentó en una empresa donde un gerente fue encargado para desarrollar un proyecto determinado, pero éste lo retrasaba porque pensaba que era necesario primero despejar su escritorio de trabajos menos importantes, para poder dedicarse luego al proyecto asignado hasta que el tiempo límite de presentación del proyecto se cumplió y no pudo realizar nada en concreto. La empresa que castiga fuertemente los errores y las equivocaciones es, en alguna medida, responsable que sus gerentes se conviertan en dilatores.           Desacoplados Un 20% de los ejecutivos objeto de estudio pertenecieron a este grupo. Los desacoplados se enfocan en las tareas, pero tienen poca energía para realizarlas. Debido a que están extremadamente tensos con sentimientos tales como ansiedad, frustración y enojo estos estados emocionales les roba sus energías. En ocasiones son las mismas organizaciones las que convierten a sus gerentes en desacoplados, ya que sabotean su creatividad e iniciativa. Por ello, estos gerentes enfocados en un proyecto pierden su energía por los mismos y se convierten en apáticos. Un ejemplo de cómo la organización convierte un gerente en desacoplado es aquel donde un especialista de informática fue asignado a un proyecto de desarrollo estratégico para crear un nuevo modelo de negocio. El equipo presentó varias propuestas radicales, pero no encontró acogida por parte de la alta gerencia. Esta situación hizo que los integrantes del grupo, aunque enfocados en el proyecto, se sintieran sin energía y poco a poco se volvieran apáticos por lo que estaban haciendo, ya que consideraban que nadie estaba interesado en sus nuevas ideas.       Distraidos En el estudio realizado es el mayor grupo de gerentes estudiados; el 40% caen en este cuadrante. Los gerentes distraídos tienen mucha energía, pero carecen de foco. Confunden actividad frenética con acción constructiva. Es decir, se distraen en una actividad frenética y no perciben el verdadero propósito de los proyectos. Tienen una desesperada necesidad de hacer algo (cualquier cosa), no pueden estar quietos. No se detienen a reflexionar. Un ejemplo de los gerentes distraídos fue un caso que se presentó en una compañía aérea en 1992 cuando la alta gerencia comprendió que era necesario reestructurar la compañía para sobrevivir. Sin embargo, esta alta gerencia en lugar de hacer un análisis profundo de la situación se dedicó frenéticamente a despedir a personal que era vital para el futuro de la empresa y luego fue necesario recontratarlos con sueldos más altos. Los gerentes posteriormente reconocieron que habían actuado demasiado rápido porque sentían que algo tenía que hacer sin considerar exactamente qué debía ser ese " algo ". Debido a que no se detienen a reflexionar, los gerentes distraidos tienen problemas desarrollando estrategias y ajustando su comportamiento a los nuevos requerimientos. En ocasiones se implican en múltiples proyectos, salen de una reunión a otra, reciben innumerables llamadas telefónicas, pero no dedican tiempo para pensar, analizar y reflexionar. Por consiguiente sus aportes a estos proyectos no son significativos e inclusive, en ocasiones, son inexistentes. Los gerentes distraídos existen tanto en época de crisis como cuando los negocios están estables. Es decir, independientemente de la situación, muchos ejecutivos necesitan estar en constante movimiento. En ocasiones son las mismas organizaciones quienes animan, e incluso recompensa esta actividad frenética asignándole el calificativo de ejecutivos sobresalientes a aquellos quienes asisten a más reuniones y se encuentran en más proyectos.       El comprometido Enel estudio realizado fue el grupo de ejecutivos más pequeño encontrado (alrededor del 10%). Los gerentes comprometidos son tanto altamente enérgicos y motivados como bien enfocados. Se concentran en lo importante creando estructuras y condiciones que logran resultados tangibles y permanentes. Ejecutan bien y son disciplinados. Estos son los gerentes que logran el mayor resultado para la empresa. Los gerentes estudiados, independiente de los tiempos, ya sean turbulentos o tranquilos, no pierden su energía y su enfoque. Ellos siempre buscan nuevas oportunidades y objetivos que alcanzar. Conocedores del valor del tiempo, lo manejan cuidadosamente. No responden inmediatamente a los correos electrónicos o llamadas telefónicas. Algunos tienen dentro de sus horarios un tiempo reservado para " pensar” El artículo nos presenta un caso de un ejecutivo que llega a su oficina con frecuencia a las 6:00a.m. para reflexionar sobre asuntos que tratará durante el día enfocándose en los realmente importantes Los ejecutivos comprometidos son también expertos en encontrar maneras de reducir la tensión y de reaprovisionarse de energía. Para ello, “gastan” si se puede decir así, toda aquella energía negativa como miedos, frustraciones etc., en los gimnasios o en algún deporte. Inclusive mantienen conversaciones con personas de confianza como amigos, familiares, etc. o se dedican a actividades como cultivar un huerto. Todo esto ayuda al gerente a sentir menos estrés y a llenarse de energía positiva para trabajar. Quizás la diferencia más grande entre los gerentes comprometidos y los otros tipos es la manera que ven el trabajo. Los otros ejecutivos (desacoplados, distraidos y dilatores) se sienten obligados por las fuerzas externas como sus jefes, sus pares, sus sueldos, sus descripciones de las funciones y tratan de decidir que deben hacer con base a ello. Es decir trabajan del exterior hacia adentro. Por el contrario, los gerentes comprometidos deciden primero lo que deben alcanzar para después controlar el ambiente externo manejando las expectativas de sus jefes, teniendo acceso a recursos, desarrollando relaciones con la gente influyente, y construyendo las capacidades específicas que ensanchan sus opciones y capacidad de actuar.                       Desafio y opción La pregunta es: ¿La empresa puede contribuir a cambiar los gerentes distraído, desacoplados y dilatorios para que se conviertan en comprometidos? La respuesta no es fácil. El departamento de Recursos Humanos debe atender más a los gerentes en forma individual para que ellos puedan percibir el amplio significado de su trabajo, y que puedan descubrir aquello que les desafía. La empresa debe presentar a sus gerentes (y nosotros pensamos que a todo el personal) desafíos significativos y opciones verdaderas para que ellos tomen decisiones y resuelvan las diversas situaciones. Es necesario, igualmente, que la empresa tome en cuenta las decisiones de los gerentes y demás empleados. Cuando las organizaciones realicen un esfuerzo sincero de dar a los gerentes tanto desafío como opción personal, la mayoría de éstos aprenderán a dirigir su energía y mejorar su foco y en última instancia encontrarán su mar.   Autora Aurora De Léon Master Recursos Humanos       GESTION EMPRESARIAL Qué es la gestión empresarial? Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una optima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión. La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al aparecimiento y desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s) ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más complejo. Por lo tanto la empresa agrícola moderna debe asumir el enorme desafío de modificar su gestión para competir con éxito en el mercado. Se puede decir entonces que la mayor parte de las empresas agrícolas se han visto en la necesidad de abrazar una gestión de adaptación a los cambios y alas nuevas circunstancias venideras. Capacidades y habilidades de la función gerencial: La función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se señalan a continuación: • Capacidad para tomar decisiones • Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia • Habilidad para supervisar, controlar y liderar • Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro • Habilidad para despertar entusiasmo • Habilidad para desarrollar nuevas ideas • Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes • Capacidad de trabajo • Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios • Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos • Imparcialidad y firmeza • Capacidad de adaptarse al cambio • Deseo de superación • Capacidad técnica de marketing para promocionar los productos de la empresa • Capacidad para el análisis y solución de problemas • Paciencia para escuchar • Capacidad para relacionarse Factores de competitividad que afectan la gestión: Puntos críticos y determinantes de la competitividad a diferentes niveles: Nivel Micro: • Capacidad de gestión • Estrategias empresariales • Gestión de innovación • Prácticas en el ciclo de producción • Capacidad de integración en redes de cooperación tecnológica • Logística empresarial • Interacción entre proveedores, productores y compradores Nivel Macro: • Política de infraestructura fiscal • Política educacional • Política tecnológica • Política de infraestructura industrial • Política ambiental • Política regional • Política de comercio exterior Clasificación de la gestión empresarial según sus diferentes técnicas: Gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de técnicas que se aplican a la administración de una empresa y dependiendo del tamaño de la empresa, dependerá la dificultad de la gestión del empresario o productor. El objetivo fundamental de la gestión del empresario es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo. A continuación las técnicas de gestión empresarial: Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios político, económico y social internacionales y nacionales más probables, analizar los agentes empresariales exógenos a la empresa. Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones. Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas de información y comunicación intra y extra empresa a todas las áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet. Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo posible, así como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr máximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable. Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del proceso de obtención, mantención y desarrollo del personal. Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y distribución: suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un conjunto de materias primas, mano de obra, energía, insumos, información. etc. En productos finales debidamente distribuidos. Gestión Ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en la empresa, políticas de defensa del medio ambiente. Pautas básicas fundamentales para una gestión adecuada: Para lograr obtener éxito e la empresa agrícola y poder mantenerlo existen muchas fórmulas, sin embargo, existen ciertas pautas fundamentales que los empresarios, operadores de servicio o administradores deben de tomar en cuenta para gestionar adecuadamente su negocio sobre todo si nos referimos a los pequeños microempresarios: • Querer y cuidar a los clientes compradores • Encuentre a los compradores que usted quiera • Descubra qué quieren sus clientes compradores • Oriente a su cliente comprador a obtener lo que quiera • Entregue siempre un valor entregado El éxito de una gestión empresarial dependerá de muchos factores, por ejemplo, la localización, competencia, etc. Sin embargo el empresario agrícola puede crear su propio modelo según gestión adaptándose a sus habilidades empresariales y recursos disponibles actuales y futuros. Por otro lado cuando el buen empresario productor o administrador esta creando su propio modelo de gestión deberá siempre efectuar lo siguiente: • Planear a corto, mediano y largo plazo • Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones • Reducción y control de costos • Generación de valor agregado • Prever el cambio • Mantener una visión amplia del negocio Funciones básicas de la gestión: Existen cuatro funciones básicas: